Обращение

К нам обратился Руководитель направления охраны труда немецкого строительного концерна, производящего строительные смеси на территории РФ.

Проблема

На одном из предприятий группы компаний в России возникла ситуация при которой раз в пол года и до одного раза в квартал, возникали инциденты причинения вреда здоровью персонала в том числе с летальным исходом. При этом проблема воспринималась руководителями структурных подразделений весьма условно и тому был целый комплекс причин. Первая, самая главная из которых, заключалась в том, что травматизм и летальные случаи в 90% относились к представителям подрядных организаций, которые в целях максимизации прибыли и снижения подготовительных издержек систематически нарушали требования охраны труда, даже при условии, что на территории предприятия все выявленные нарушения в соответствии с договорами предусматривали штраф для нарушителей – до 5000 рублей в отношении физических лиц и до 40 000 рублей в отношении юридических лиц.

Ситуация дошла до парадокса – предприятие в год стало собирать до 1 500 000 рублей штрафов за несоблюдение техники безопасности с подрядчиков. ТОП-менеджмент предприятия регулярно имел разбирательства с контрольно-надзорными органами, что сопровождалось наложением санкций и неблагоприятными последствиями для репутации компании. Это провоцировало внимание городских СМИ и возникновение закономерной озабоченности собрания акционеров.

Анализ

1). При первом приближении было очевидно, что наглядная атрибутика и действовавшие правила соответствуют высоким международным стандартам. Плакаты наглядной агитации на производстве, зеркало с подписью – «Ответственный, за охрану труда на нашем предприятии, да, да именно Вы!!!» и наглядный видеоролик, демонстрировавшийся на инструктаже по технике безопасности для каждого сотрудника предприятия или представителя подрядной организации давали понять, что охраной труда на предприятии занимаются системно достаточно квалифицированные специалисты. Одна беда – травматизм есть и в особо тяжелых случаях. Он касается подрядчиков многочисленных индивидуальных предпринимателей и их сотрудников, которые систематически пренебрегают правилами безопасности, выполняя работы на территории завода и почти всех его производственных площадок.

Очень важно было проследить на уровне причинно-следственных связей, почему на уровне знаний и практических навыков контроль требований по обеспечению охраны труда есть, а на уровне результатов – проблемы не устранены.

Анализ статистики инцидентов (легких форм травматизма) и несчастных случаев (тяжелых форм травматизма вплоть до летального исхода) показал, что в 7 случаях из 10 причина – это несоблюдение правил охраны труда. В двух случаях – это «человеческий фактор», когда прямое, но не рациональное применение правил охраны труда вызывало травмы и в 1 случае – это технологический фактор, износ и «усталость» оборудования, зданий и сооружений и т.д.

Таким образом, получалось, что источники проблем были сокрыты именно в людях, их сознании и отношении к делу в целом и охране труда в частности. Судя по результатам справедливость гипотезы, что на уровне администрации и персонала не было командного подхода в достижении единой, казалось бы, цели – «нулевого травматизма» - была очевидна.

Как показали глубинные интервью – помимо отсутствия единства в понимании цели в сознании руководителей и персонала – единства также не было в понимании ценностей, норм и правил обеспечения охраны труда и промышленной безопасности на предприятии.

Что касается третьего закона команды – закона синергии, когда меньшим количеством коллектив достигает результаты, способные превзойти результаты большего количества людей, – то выяснялось, что «нулевой травматизм» все же был в отдельных подразделениях, где цель, правила и командная синергия были однозначно интерпретируемы, если не каждым сотрудником, то подавляющим большинством и где малейшие нарушения пресекались «на корню». Эти результаты было просто необходимо экстраполировать на все предприятия, включая работу всех без исключения подрядных организаций.

Кроме того было необходимо исключить ситуацию, когда один руководитель – одного подразделения закрывал глаза на нарушения, второй делал замечания, не имевшее воспитательных последствий, а третий отстранял от работ нарушителей.

В итоге, у третьего был минимальный травматизм, но он слыл буквоедом и «козлом», а первые два были в глазах коллег и подчиненных «белыми и пушистыми», но с результатами охраны труда все было плачевно, но высокие производственные показатели «как бы компенсировали предприятию минусы в обеспечении охраны туда» до тех пор пока это не стало головной болью руководства, регулярно выезжавшего на «публичную порку» в администрацию города или на дознание в прокуратуру.

Сценарий

1). Было очевидно, что администрация уверена, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и «нулевого травматизма». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения команды администрации, брошенной на решения проблем, - в целесообразности и продуктивности, применяемых ими мер в обеспечении охраны труда.
2). Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах, как правило, говорят много интересного, даже если недоговаривают.
3). Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное предложений в устранении актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.
4). Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:
1 причина. Цель «нулевой травматизм» - каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример, кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников трудоустроенных на заводе.
2 причина. На предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения».
3 причина. Руководители и сотрудники имели разное представление о приоритетах в системе ценностей организации. Кто-то мог остановить работы при угрозе риска нарушения правил охраны труда, а кто-то мог спокойно отгружать продукцию водителям со стороны заказчика, находящимся на территории завода без предусмотренных правилами СИЗ и нарушающим правила охраны труда даже вопреки инструкции управляющего директора и руководителя отдела охраны труда. Это происходило, если руководитель был уверен – «Клиент всегда прав!» и «Прибыль превыше всего!». Естественно это создавало патологические прецеденты нарушений и в глазах самих сотрудников завода.
4 причина. Руководство было очень озабочено правильностью своих мер в глазах международного стандарта охраны труда, но так и не приняло 100% решения обратить «нулевой травматизм» в реальный результат предприятия.
Нужна была качественная смена стратегической парадигмы – проектный семинар «Стратегия охраны труда и промышленной безопасности предприятия» имел целью не только сформировать высокорезультативную команду создающую результат №1 – «нулевой травматизм», но и помог в ходе сложных и жестких дискуссий устранить вышеуказанные причины в том числе за счет создания и внедрения календарного плана пошагового внедрения командной стратегии исключения не только травматизма, но и нарушений правил охраны труда, минимизации и исключения «неблагоприятного проявления человеческого фактора», а кроме того еще и «техногенного фактора», создающих угрозы жизни и здоровью персонала, а так же надежности и бесперебойности работы оборудования.

Итогами проектного семинара стали: 1. Принятие протокола в 7 ключевых пунктах-обязательствах руководителей о «нулевой толерантности» к любым нарушениям правил охраны труда.
2. Принятие приказа о материальной ответственности руководителей и специалистов за терпимость (толерантность) к замеченным ими фактам нарушения охраны труда или рискам жизни и здоровью по вине человеческого или техногенного факторов.
3. Утверждение серии стратегических целей в области планомерного исключения нарушений охраны труда, профилактики неблагоприятного проявления «человеческого фактора» за счет контроля надежности персонала с использованием средств мониторинга психо-физиологического благополучия персонала, а так же выявление и своевременного устранения рисков техногенного свойства на каждом производственном участке за счет закрепления соответствующего плана за каждым ответственным руководителем.
4. Разумеется, на предприятии была закреплена четкая система ценностных приоритетов, где на первое место было поставлено «Постоянное совершенствование ключевых показателей эффективности бизнеса». На второе – «100% безопасность труда», на третье – «Прибыль». Это закрепляло в сознании команды приоритетность ценностей для дальнейшего принятия оперативных решений. Кроме того, команда всерьез задумалась о создании средств наглядной агитации, в которых бы от лица директора изображенного на плакате указывалось: «Каждый сотрудник может оставить процесс производства с целью обеспечения безопасности труда и исключения травматизма без каких-либо санкций со стороны руководства!»
5. Персоналу был предложен конкурс на выявление опасных зон и нарушений предусматривавших фото и видео фиксацию рисков с последующим и устранением. Участникам и наиболее результативным победителям были предусмотрены ценные призы с корпоративной символикой, начиная от похода в кино или театр и заканчивая палаткой, велосипедом или поездкой на хоккейный матч.
При этом безопасность подрядчиков стояла во главе угла как наименее управляемый риск был включен в систему учета инцидентов и несчастных случае на предприятии, главной целью которого стал не только нулевой травматизм, но и нулевая инцидентность, предполагавшая не только отсутствие травм, но и отсутствие рисков их возникновения не только на территории завода, но и распространившаяся на водителей, следующих с грузом компании до места выгрузки.

Результат

1) Ни одного летального случая за год.
2) Не одной травмы «средней степени тяжести».
3) Не более 1 инцидента в месяц с выявлением рисков угрозы здоровью персонала. Каждый водитель клиента, получивший на въезде завода каску и ботинки с металлическим подноском, но не одевший их – не допускается к погрузке товара.

Разработка индивидуальной программы
для решения ваших задач

Мы свяжемся с вами, чтобы зарезервировать даты, задать уточняющие вопросы, определить ключевые
компетенции участников для тренинга и сконструировать программу