Обращение

В ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Проблема

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли Президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления сопровождавшихся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчиненными руководителей функциональных подразделений.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и значительным падением рентабельности характерного для рынка в целом – главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы, как самостоятельные, так и лояльные каждому входящему акционеру в отдельности.

Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой ни кто не говорит вслух нависла над холдингом в масштабах СНГ, но весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.

Анализ

Так или иначе, в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.

1). У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которыми бы устраивал акционеров.
2). Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность из присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15-17 лет назад.
3). Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Сценарий

1). Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционеров на дальнейшее развитие событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.
2). Но до этого необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было взять в разработку для выработки антикризисной стратегии в неопределившемся коллективе.
3). Затем было необходимо провести совещание с акционерами по выработке единого видения и постановки единых целей и правил взаимодействия.
4). Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день Сессии стратегического планирования необходимо для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.
5). Но наигранность поведения и отношения оппозиционных Президенту акционеров, а также отсутствие мотивации ключевых членов потенциальной команды выкладываться на все 100% в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования, как если бы люди не вкладывали в свои идеи подлинного смысла.
6). Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого к стратегическому планированию и понятию команда. Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование задал вопрос: «поднимите руки, кто считает себя членами управленческой команды холдинга?». Тест обнажил проблему как ничто другое: только 2 человека из 30, приехавших со всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни подняли руки!

Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды – я не вижу смысла продолжать Сессию стратегического планирования. Объявили перерыв. Было объявлено: через 15 минут мы собираемся в этом зале вновь и тренер снова задаст вопрос, который определит целесообразность продолжения работы сессии.

Через 15 минут после перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу определиться каждого из присутствующих с 1-м из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который определит целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников.

1 вариант: Я считаю себя членом управленческой команды.
2 вариант: Я не считаю себя членом управленческой команды.
3 вариант: Я хочу стать членом управленческой команды.

Ситуация в корне поменялась:
2 – считают себя членами управленческой команды;
1 – не считает себя членом управленческой команды;
27 – участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия этого нарыва и удаления, накопившихся эмоциональных продуктов распада в ходе борьбы старой и новой систем управления – движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Все было подобно бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц можно привести к усилению общего заражения крови, неизбежно способного привести к летальному исходу.

Далее движение привело к нарастанию проблем стратегического плана формулировки, которых «рядовые» участники стратегического планирования даже не планировали обсуждать, «делая хорошую мину при плохой игре».

Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательней дискуссии и постановке актуальных проблем, целей и выработки промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

Результат

В результате управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Был пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции, работая за десятерых топов выполнял президент компании. Были укрупнены филиалы, была внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила не один коммерческий проект, и избежала эскалации корпоративного сепаратизма сохранив и усилив позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжение развития бизнеса.

Разработка индивидуальной программы
для решения ваших задач

Мы свяжемся с вами, чтобы зарезервировать даты, задать уточняющие вопросы, определить ключевые
компетенции участников для тренинга и сконструировать программу