Обращение

К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциям с недвижимостью и юридическим сопровождение бизнеса. Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты специалистов оценочного, договорного и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т.д.

Проблема

Очевидно, что когда все члены коллектива нацелены на одни результаты – как правило люди особо в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т.д. Но как гласит японская мудрость: если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

Анализ

Очевидно, что компания, где люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях, чем больше была выработка членов коллектива, тем меньше пропорции вознаграждения. Очевидно, что такая система, где договорники заточены на заключение любых договоров с любой рентабельностью, а производственники выбиваются из сил, чтобы с вселенским геморроем сделать очередной заказ, который продан либо невыполнимым, либо выполнимым, но с частичным нарушением законов и специалисты получают при этом копейки к окладу, потому что из выручки проекта учредители вычитают якобы баснословные откаты – не очень долговечна.

Учредитель зарабатывает без дополнительных трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед учредителем за количество заключенных договоров, за которые учредитель спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риэлторы, юристы) горбатятся как проклятые, когда каждый заработанный рубль дается тяжелее. Естественно самые сильные из них периодически сваливают с клиентами компании «на вольные хлеба», что снижает доход и устойчивость бизнеса.

Очевидно, что мотивация у каждого члена коллектива различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом по поводу: «хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, хоть выдохнем немного»).

Поэтому первым делом было необходимо разобраться в неудовлетворенности каждого ключевого игрока. Учесть все ключевые мотивы, поставить внятные цели которые бы вдохновляли всех. Создать систему мотивации, которая бы координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга, так чтобы прибыль собственника росла, равно как и доход сотрудников создающих вклад в развитие бизнеса. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его. Особенно это касается тех игроков, которые на это способны благодаря своим личным и деловым качествам.

После выявления основных проблем:
1). Непонимание стратегических целей компании;
2). Несправедливости ценообразования и оплаты труда за услуги, приводящие к снижению стоимости работ персонала и их вознаграждения.
3). Директивной модели управления с преобладанием штрафов над поощрениями - была разработана новая система оплаты труда, так или иначе трафаретом ложащаяся на любую должность сотрудника компании.

Сценарий

1. Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т.д. До сих пор все повышения проходили «на глаз» и их справедливость была понятна только собственнику или его теще заместителю.
2. Во-вторых, каждому был установлен свой личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как «договорниками» так и «производственниками», чтобы каждый понимал к чему тянуться.
3. В-третьих, был установлен повышающий коэффициент, который становился выше при каждой новой границе перевыполнения личного плана.
4. В-четвертых, был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.
5. В-пятых, коллективу было предложено 2 системы оплаты труда «на выбор». В первой системе оплаты труда -оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана значительно ниже. Во второй, оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание возникновения эффекта несправедливости от внедрения новой системы оплаты труда сотрудникам было предложено проголосовать по вопросу о том, какую из предложенных систем они выбирают, чтобы им не на кого было жаловаться, если со временем принятая система показалась бы несправедливой.
6. В-шестых, перед голосованием прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:
- простым большинством (50% сотрудников + 1 голос);
- квалифициованным большинством (от ¾ проголосовавших);
- или единогласно.
Это позволило обеспечить максимальную, легитимность решения в которой, учредитель как член команды согласился иметь, как и все не более 1 голоса.
7. И наконец, в-седьмых, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения. Премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:

За 1000.000 маржи - +5000 рублей.
За 2.000.000 - +10000 рублей
За - 3.000.000 - + 15000 рублей.

Результат

Когда стала понятна справедливая мотивация и роль в конечном результате для каждого игрока коллектив стал работать как одна команда и доходность пошла в гору, а конфликты и уходы сократились в разы.

Разработка индивидуальной программы
для решения ваших задач

Мы свяжемся с вами, чтобы зарезервировать даты, задать уточняющие вопросы, определить ключевые
компетенции участников для тренинга и сконструировать программу