Обращение

К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.

Проблема

Основная поставленная задача выражалась в необходимости повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.

Анализ

Предполагая, что не так все просто в Датском королевстве, которое более 15 лет было лидером рынка, и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, нашей команде стало ясно, что по всей вероятности и здесь рыба вероятнее всего «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Все дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:

1. Компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;
2. Коллектив не разделял целей ТОП-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;
3. И наконец, собственник имел несоответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.

Апогеем деструктивности такого порядка вещей стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара, представлявшего собой, подделанную кормовую витаминную добавку. Выплата была произведена без внятной экспертизы причин, приведших к гибели значительного поголовья птицы одной из ключевых птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением собственной репутации перед лицом угрозы распространения слухов о собственной непорядочности единовременно выплатил сумму сопоставимую с размером половины дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной за более чем 15 летний срок работы группы компаний.

Стоит ли говорить, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения и генеральный директор в минуту мог дать обязательства об оплате, мгновенно ставившие под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета и деньги, зарезервированные на оплату предоплатного товара могли уйти на погашение обязательств 2х, 3х или даже пяти-летней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров и производстве новых СТМ.

Сценарий

Тренинги, проведенные без участия собственника дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии как растения в стеклянной банке были ограниченны ранее возведенными стенами между собственником и его командой.

В связи с этим необходимо было:

1. Провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное ценностей как основных фильтров в принятии решений.
2. Необходимо было исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально-интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное важно было трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.

Система ценностей в результате 2-х коучинг-сессий, наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабочен наращиванием размеров лаврового венка на своей голове он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка смогла помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки сформировать целый отдел из опытных product-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволившему значительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.

Естественно все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуре взаимодействия друг с другом.

Результат

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15 строчку в рейтинге наиболее динамично-развивающихся компаний региона.

Разработка индивидуальной программы
для решения ваших задач

Мы свяжемся с вами, чтобы зарезервировать даты, задать уточняющие вопросы, определить ключевые
компетенции участников для тренинга и сконструировать программу