Вы руководитель? Собственник? Назначенный на должность впервые? Или HR- директор, ответственный за обучение управленцев? Тогда в качестве ответа как, кому и почему лучше заказать тренинг и обучение по проведению совещаний – то обратите внимание на этот материал. Будьте уверены – вы на верном пути! Этот материал для Вас!

Из статьи вы узнаете почему большинство совещаний в России приносит больше вреда чем пользы для дела и как это изменить, если вы их проводите и организуете.

Смысл любого совещания в том, чтобы люди работали не хуже, а лучше! Почему же в управлении персоналом происходит чаще иначе?

Все дело, в том, что большинство руководителей рассматривают совещание как тотальный инструмент поддержания иллюзии и контроля. При этом необходимо помнить, что чересчур предусмотрительное управление убивает талант и энтузиазм управляемых. Одно дело, когда топ-менеджер ставит задачи новичкам и все меняется, когда на совещание приходят они –профессионалы!  Те, чье мнение в серьез никто не спрашивает, и те, кто вынуждены руководствоваться мнением человека, который увы разбирается в ряде вопросов хуже, но при этом облечен властью и патологическим желанием беспрекословного подчинения.

Необходимо помнить, что смысл совещания — это создание здорового энтузиазма и передача ответственности за создание результатов подчиненным. Если нет ни того, ни другого, то совещание наносит вред. Ну какой может быть энтузиазм, после 4-часового обсуждения вопросов, по которым твое мнение ни разу не спросили.

Руководителю необходимо помнить, что люди наиболее эффективны, когда выполняют свои цели, а не чужие. Именно поэтому совещания необходимо проводить так, чтобы каждый участник вложил в обсуждаемую задачу свою энергию и интеллект – тогда он будет видеть в поставленной задаче – свою цель.

При этом очень важно, чтобы цель совещания была озвучена в начале, а в итоге было понятно насколько она достигнута и насколько «прозаседавшиеся» продвинулись к созданию необходимого результата совещания.

Именно поэтому, чтобы уходить из роли генератора, друга и палача в одном лице у руководителя должны быть предусмотрены на совещание роли, за которыми закрепляются ответственные лица. Это секретаря, хранителя времени, председателя и роли экспертов.

Ниже приведенные вредные советы, уверен помогут Вам не «напортачить» в проведении очередного совещания, если вы сделаете все правильно.

Эти «Вредные советы» помогут разобраться и с их полезностью, если сделать все правильно.

Как провести идеально бессмысленное совещание

14 вредных советов руководителю и модератору, цель которого убить время и продуктивные решения.

Если сказать, что более 90% руководителей не умеют организовывать и проводить совещания – это значит не сказать ничего! При этом стихотворение Владимира Маяковского «Прозаседавшиеся» в современном контексте приобретает не только анекдотическую коннотацию. Оно начинает отдавать нотками экономической и менеджерской расточительности, если измерить стоимость рабочего времени руководителей и специалистов, участвующих в совещаниях часами, днями, неделями.

Но, может, в этом и состоит цель совещания – убить время и продуктивные решения? Воспользуйтесь опытом виртуозных исполнителей этой задачи – и вы проведете идеально бессмысленное совещание!

1. Всегда назначайте совещание впритык к дню его проведения и неважно, что его участники уже распланировали будущий день. Каждым менеджер должен «встать в ружье» в любое время дня и ночи, если этого требуют руководство и интересы общего дела. Чем выше уровень принятия решения о проведении совещания, тем, очевидно, важнее его тема.

2. Избегайте всеми способами формулировки проблемы совещания. Никто не должен думать, что у инициаторов совещание нет четкого и однозначного понимания выхода из затруднительной ситуации в производстве, продажах, маркетинге, управление персоналом или финансами. Иначе вдруг присутствующие и правда подумают, что могут предложить нечто полезное.

3. Никогда не ставьте перед началом совещания его целей. Каждый должен понимать их по-своему. В противном случае в процессе обсуждения вы можете упустить альтернативные точки зрения и задачи, которые вы не планировали рассматривать на совещании. В этом случае не решив поставленных на совещание задач, вы сможете прикрыться другими полученными результатами в ходе совещания и неважно, что они никак не будут соотноситься с целями совещания, раз они будут понятны только вам как организатору и ведущему совещания.

4. Определите регламент – временем окончания совещания. Обозначать статусы и роли участвующих, таких как председатель совещания, эксперты, порядок принятия решения, нет необходимости. Все определится само собой. Ну что же вы первый раз что-ли совещаетесь?

5. Не вздумайте письменно и наглядно анонсировать результаты каждого этапа совещания для участников и постоянно возвращать участников к теме совещания, поставленным проблемам, задачам и оговоренным правилам совещания. В этом случае у вас будет возможность легко манипулировать порядком проведения совещания. И легко «переобуться в воздухе» и заткнуть рот оппонентам сказав, что они неверно поняли устно оговоренные приоритеты совещания.

6. Успевайте обсудить на совещании дополнительные вопросы. Так, если удается поднять новые проблемы в рамках совещания – старайтесь их обязательно четко обозначить и принять хоть какое-то решение. Так всем будет понятно, что мнение каждого может оказаться важным. Плюс это добавит динамики совещании, если сложный вопрос у вас зайдет в тупик.

7. Постарайтесь заострять высказывания участников. Если накопились взаимные претензии важно, чтобы люди пофамильно обозначили своих оппонентов, а не только высказывали претензии и пожелания к работе отделов, подразделений или предприятий в структуре бизнеса.

8. Никогда не выделяете после высказывания основные мысли участников, если вы не согласны с тем или иным мнением. Нужно тут же дать понять это оппонентам, дабы воспрепятствовать мнению о том, что каждый может безнаказанно высказать свою точку зрения.

9. Если возникают непродуктивные обсуждение и споры, руководитель и модератор совещания сразу должен показать, чью точку зрения он поддерживает и подробно высказать свою точку зрения свое отношение к самой дискуссии и каждому поднимаемому вопросу. В противном случае может сложиться ощущение, что у вас нет мнения по поднятому вопросу или вам безразличны мнения участников и общий результат совещания. Зачем вам роль безучастного арбитра или миротворца: каждый должен понимать на чьей стороне сила!

10. Никогда не подводите итог дискуссии и совещания в целом. Все итоги должны быть обозначены в письменной резолюции совещания через день – два после него. Если совещание было коротким, то письменную резолюцию можно принять через 2-3 часа после тщательного обдумывания того, что стоит в нее вносить, а что нет. Последнее слово всегда должно быть за руководителем совещания – особенно если это письменное слово. И неважно, что люди не будут участвовать в разработке последней редакции документа и почувствуют себя статистами в вашей управленческой «команде».

11. Не стоит оценивать продуктивность совещания и уж тем более фиксировать результат договоренностей сразу и при всех. А также ни в коем случае не нужно подчеркивать вклад участников совещания пофамильно. Вы делаете общее дело и ни к чему, чтобы кто-то чувствовал, что его вклад на совещании оказался больше, чем любой другой. Только так можно добиться по-настоящему командного подхода. И нечего кого-либо приводить в пример (ну если это конечно не ваш любимчик).

12. Избегайте обозначения следующих за совещаниями шагов для решения обозначенных в ходе коллегиальной дискуссии и последующего рассмотрения проблем. Зачем всем знать что будет дальше?

13. Также не стоит публично обозначать ответственных лиц за разрешение обсуждаемых на совещании задачи. Пусть каждое последующее поручение будет выражением высокой чести руководителя и если кто-то не справится под вашим началом, вам будет проще поменять человека, которому вы поручили решение вопроса.

14. Никогда не благодарите участников совещания. Просто скажите: «Совещание окончено. Все могут вернуться к выполнению задач». Каждый должен понимать, что в первую очередь – он часть системы, а не личность, которая значит что-то сама по себе. А иначе дух бунтарства может помешать эффективной работе.

Очевидно, что если диаметрально противоположным образом представить вредные советы, вы получите четкий алгоритм действий руководителя, председателя и организатора совещания.

Проблема в том, что довести до эффективного автоматизма работу по организации и проведению совещаний можно быстрее всего когда вы и ваши коллеги, разработают соответствующий алгоритм, например. На профессиональном тренинге, на котором будут получать четкую и непротиворечивую обратную связь о своих проявлениях и методах. Лучше всего, если оно будет идти от внешнего эксперта, консультанта и бизнес-тренера с соответствующим опытом и репутацией.

Кроме того, необходимо помнить, что у разных форматов совещаний, отличающихся по своим целям и задачам – могут быть могут быть разные регламенты. Именно поэтому важно быть готовым выбирать наиболее эффективную модель работы управленца и адекватно принимать соответствующие навыки руководителя. Помните, что проводя квалифицированную подготовку своих управленцев, можно в течение нескольких дней тренинга с навыковым экзаменом, сэкономить несколько лет опыта ошибок и неудач в работе вашей управленческой команды.