Из этой статьи вы узнаете, почему в жизни не часто встречаются эффективные управленцы, о том, что сдерживает развитие управленческих компетенций и почему большие руководители не спешат делиться своими секретами с заместителями.

Управление людьми в наше время перестала быть сакральным искусством. Это наука понятная, наглядная. Это позволяет нам говорить о том, что в наше время любая организация может развивать управленцев на корпоративных курсах и тренингах управления при условии их высокой практической применимости. Как обучать руководителей? На тренинге для руководителей лучше всего работает практика, на которой участники могут понять свои проблемы, увидеть опыт эффективного управления, создать с тренером наглядный корпоративный стандарт управления и, конечно, показать свою способность сдать навыковый экзамен в формате управленческих поединков. Только такой подход способен сделать навык эффективной управленческой практикой. Делегирование, планирование, организация, мотивация, контроль — это такие же устойчивые формы навыков, как езда на велосипеде. Если рассмотреть на этом примере, то мы увидим, как это работает опираясь на материал нашей статьи.

Поразительно, но то чему действительно не учат в вузах, академиях и институтах управления – это само управление.

Управления вы не научитесь у своего босса, своего начальника, своего подчиненного. И что бы там не говорили, управление было, есть и остается одной из тайных наук, в которой все достаточно прозрачно, на первый взгляд, но лишь немногие действительно преуспели как в самом управлении, так и науке обучения ему.

Почему нас не учат управлению наши боссы? Все просто, если они будут учить нас управлению людьми они либо могут получить неуправляемых подчиненных, которые узнают хитрости начальства, либо сами станут НЕуправляемыми. Казалось бы, простая логика, но какие потери для бизнеса она создает?

Хороший управленец считается скорее талантом, чем носителем технологии в отличие от менеджера по продажам или специалиста по закупкам. Именно поэтому хороших руководителей в бизнесе, в государственной власти или промышленном производстве немного и этих людей крайне сложно тиражировать, растить, развивать.

Это связано и с той скрытой демотивацией боссов на выращивание смены, но также это связано с отсутствием технологии и единой методологии управления в сознании подавляющего числа собственников бизнеса, чиновников и просто менеджеров высшего звена.

Руководитель вынужден по крупицам собирать знание об управлении, снова и снова наступать на грабли, а вместе с этим собирать шишки и неудачи в управлении подчиненными, но даже при продолжительной истории такого становления управленца никто не гарантирует, что спустя 3, 5, 10 лет получится эффективный и авторитетный управленец.

С другой стороны личный пример успешного управленца, если вам посчастливится работать под началом такого – это единственный, пожалуй, наиболее конструктивный образ, следуя которому вы можете добиться достойный вашего  интеллекта и трудолюбия результат.

Мне в этом плане не очень повезло. Яркого примера эффективного руководителя на моей памяти не появилось на заре моей карьеры, а, получив в 20 лет опыт управления превосходящими меня по возрасту людей в MLM-компании навсегда лишил меня розовых очков относительно актуальных на все случаи жизни управленческих методов.

С другой стороны, пройдя путь от руководителя торговой группы до председателя совета директоров группы компаний, проведя более 2000 часов коучинг-сессий, глубинных интервью и обучив управлению более 2000 руководителей во многих уголках России и некоторых уголках СНГ я пришел к пошаговой системе, помогающей эффективно управлять командой своего бизнеса, бизнеса моих компаньонов и внедрять актуальные управленческие решения на предприятиях — заказчиках наших тренинговых и консалтинговых услуг в России и СНГ.

В отличие от моих коллег, которые утверждают, что система того или иного тренера в отсутствии системы, дескать, «мой опыт уникален и неповторим», полагаю, что наилучшим опытом для моих читателей, то есть для вас будут повторяемые, понятные и воспроизводимые методы управления на всех его этапах, что позволит не только воодушевиться опытом тренера и руководителя, но и освоить пошаговую технологию достижения желаемых результатов от самого или самой себя, своей команды подчиненных и своих деловых партнеров каждому читателю,  освоившему полный курс оперативного управления по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова.

Но для начала давайте немного поговорим о ролях руководителя. Чем роль руководителя отличается от роли специалиста, роли лидера? Об этом достаточно наглядно повествует следующая схема. Определив, как вы решаете проблемы своей организации, вы увидите, управляете ли вы на самом деле или нет. Определив это, имеет смысл двигаться дальше к пятишаговой модели управления.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Ситуация	СПЕЦИАЛИСТ	УПРАВЛЕНЕЦ
Неясна задача подразделения	Начнет решение задачи с того, что ему близко.	Сформулирует, что должно делать подразделение и каждый сотрудник.
Сотрудник обращается с вопросом.	Знает — ответит сам, не знает — отошлет…	Определит, в чьей компетенции вопрос, если в его ответит, если подчиненного – спросит, а какие варианты есть, если кого-то другого  — переадресует.
Сотрудники не выполняют план.	Подключиться в качестве исполнителя	Выяснит причины: — скорректирует план, — меры стимулирования, —  условия работы (ресурсы), — повысит квалификацию персонала.
Сотрудники меньше чем он разбираются в работе.	Берет на себя самые сложные и ответственные заказы (задачи).	Организует обучение сотрудников.
Сотрудники не хуже его разбираются в работе.	Перестает как-либо контролировать	Делегирует полномочия вместе с правами на самоконтроль и использование ресурсов.

 

Следующая схема иллюстрирует различия в поведении Управленца и Лидера.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

► Специалист –

► Управленец –

создает контекст эффективного решения задач предприятия. Обеспечивает решение ключевых задач оперативной деятельности предприятия, вовлекая необходимые и достаточные для этого ресурсы.

► Лидер –

ведет за собой сотрудников, вдохновляя их на высокую активность и результативную профессиональную деятельность.

 

Ситуация	УПРАВЛЕНЕЦ	ЛИДЕР
Неясна задача подразделения	Сформулирует, что должно делать подразделение и каждый сотрудник.	Соберет команду, обозначит видение, даст поручение о выработке стратегии и тактики.
Сотрудник обращается с вопросом.	Определит, в чьей компетенции вопрос, если в его ответит, если подчиненного – спросит, а какие варианты есть, если кого-то другого  — переадресует.	Приведет воодушевляющий пример из практики, натолкнет на идею, не дав жестких инструкций, но передаст 100% ответственность за результат. Чтобы проверить верность планов спросит о первых шагах.
Сотрудники не выполняют план.	Выяснит причины: — скорректирует план, — меры стимулирования, —  условия работы (ресурсы), — повысит квалификацию персонала.	Сформулирует новую идею развития, сам вложиться в ее реализацию, до тех пор, пока не будет результата или не возникнет новая более сильная идея, которая его даст.
Сотрудники меньше чем он разбираются в работе.	Организует обучение сотрудников.	Создаст систему наставничества за счет закрепления слабых специалистов за сильными, предварительно замотивировав сильных.
Сотрудники не хуже его разбираются в работе.	Делегирует полномочия вместе с правами на самоконтроль и использование ресурсов.	Расширит полномочия сильных специалистов до роли наставников для слабых.

 

Тема лидерства и наставничества является отдельным важным аспектом работы руководителя, но, несомненно, важным фундаментом лидерства являются навыки управления.

Многим хорошо известны 5 правил постановки целей и задач по технологии SMART. Именно эта технология вдохновила меня на систематизацию 5 правил планирования и управления временем, 5 правил организации, 5 правил мотивации, 5 правил контроля, 5 правил влияния и 5 правил наставничества.

Благодаря объединению этих правил, законов, этапов и функций управления сложилась 5-ти ступенчатая система развития и оценки управленческой квалификации, получившей регистрацию в Российском авторском обществе соответствующее обозначение в англоязычной транскрипции – метод Fi.S.E.Q. или Five-Graduated System for Estimating of Qualification, что в дословном переводе обозначает «пятиступенчатая система оценки квалификации».

В рамках парадигмы Fi.S.E.Q. подхода Дениса Нежданова зарегистрированы пошаговые сценарии деловых коммуникаций при переговорах (подробнее см. в книге «Переговоры без поражений») в продажах (подробнее см. в книге «Безотказные продажи») публичных выступлениях, проведении совещаний и других видов коммуникаций, активно применяемых для построения и развития бизнеса.

Такого рода целостные системы дают возможность получить концентрированные алгоритмы достижения результата. А для того, чтобы понять, как это работает в оперативном управлении вашему вниманию и представлена эта книга.

Не буду долго рассказывать о том, что, закончив факультет государственного и муниципального управления Академии государственной службы при Президенте РФ, управленцем я не стал. Не стал я управленцем и получив ученую степень кандидата наук. Подлинную школу управления дала жизнь.

Ошибки делегирования, отсутствие верно сформулированных целей и задач, неумение расставлять приоритеты, слабые организационные навыки, игнорирование законов мотивации и поверхностный, несистемный контроль в какой-то момент времени уронили на лопатки мои управленческие амбиции и бизнес результаты. Только потом мне стала известна пирамида менеджерских навыков, благодаря которой мне удалось отследить недостающие компетенции.

Чуть позже следование законам управления с поэтапным, неторопливым, но последовательным внедрением управленческих приемов целеполагания, планирования, организации, мотивации и контроля позволили мне и моим партнерам по бизнесу построить группу компаний, каждая из которых является лидером в своей отрасли и приносит серьезные доходы и постоянно возрастающие доходы учредителям и топ-менеджерам.

Эта последовательность неудач и достижений сегодня позволяет с иронией говорить об ошибках управления, вспоминая свои «промахи», но также позволяет рекомендовать проверенные решения, дающие результат на своем примере. Это хорошая новость. Но есть и плохая. Ответственность за принятие решений, их внедрения, отклонения от планов и методология, впрочем, как и за ее неукоснительное соблюдение нести Вам.

Все дело в том, что в управлении нет методов эффективных на все случаи жизни. Но я могу поручиться, что в управлении есть универсальные методологические принципы, как основополагающие идеи, следование которым позволит избежать ошибок и достичь необходимых результатов с большой буквы «Р», результатов экстраординарных, то есть таких какие не возникнут сами по себе.

Эти различные достижения в различных бизнесах, под управлением различных руководителей создаются различными путями. На этом различия заканчиваются, и начинается система. Система, действующая с той же предсказуемостью, что и правила Михаила Задорнова свидетельствующие о том, что если у вас 3 детей, то 2 из них одного пола. Или, например, о том, что если вы верите в победу на чемпионате Европы сборной своей страны, то вы либо фантазер, либо немец!

Часто на тренингах приходится слышать на видеоразборе постановки задач подчиненным от участников тренинга, бывших в роли руководителя: «Нет, я не это имел в виду. Он (подчиненный) неправильно меня понял».

Конечно, всякие огрехи бывают, но любой управленец должен понимать, что не так важно, что ты сказал, важно, как тебя поняли. Именно поэтому идеальная постановка задачи по правилам SMART может не достичь успеха при постановке задачи в жесткой форме подчиненной «по уши влюбленной в шефа». При этом в той же ситуации индивидуальный подход «без вольностей»  с отклонением руководителя от жесткой системы способен такой заряд эффективности все той же подчиненной, который позволит решить необходимые задачи даже с более высокой результативностью и скоростью. Но это мы уже забегаем вперед в следующую книгу «Ситуационное руководство»… А пока желаю Вам нахождения ответов на интересующие вопросы по ключевым темам, с которых начинается наука управления…