Практически любой коллектив может стать командой, нацеленной на единый результат. Вопрос в том, что часто контекст, который создается внутри коллектива противоречит целям формирования команды.
Манипулирование фактами, поощрение «любимчиков», награждение непричастных и наказание невиновных, это лишь часть феноменов, исключающих командный подход в управлении бизнесом. С чем связаны эти проблемы? Чаще всего они связаны с неумением ТОП-менеджеров, собственников и линейных руководителей видеть себя и свои проблемы со стороны и быть открытым к изменениям себя, своего отношения и деловых подходов. Именно поэтому тренинг Командообразования по методу MEDEM, становится для корпоративных коллективов инструментом трансформации в команду, когда на отвлеченных примерах игровых заданий, тренер помогает участникам раскрыть потенциал и разобраться в факторах, сдерживающих их активность и действовать продуктивнее, создавая синергетический эффект, когда 1=1 = 11. Такой подход участники способны перенести с качественного тренинга в ежедневную деловую практику для создания качественно новых отношений и бизнес-результатов.
Можно ли сформировать команду в коллективе, используя, например, «Lego-стройку»? Разберем на примере. Возьмем задание, когда коллектив строит из 25 деталей конструктора Lego-башню. Задание выполняют молча. У каждого участника индивидуальный участок работы: кто-то делает фундамент, кто-то – стены или крышу. Общую задачу знают все, индивидуальные задания выдаютс индивидуально. Главное, чтобы общий результат соответствовал требованиям, а изготовленные части башни подходили друг другу. Время неограниченное. Обычно участникам требуется несколько минут, чтобы понять качество своего взимодействия и отношения к делу.
Когда башня готова, каждый член группы отвечает на вопрос, на сколько процентов из ста возможных он выполнил индивидуальное задание. За игрой следит тренер, менеджер проекта или руководитель. Поведение участников в ходе игры и ответы на вопросы показывают, кто есть кто в команде. Людей двух типов из команды исключите.
Зародыши. Свой вклад в общий результат оценивают на 50–60%. Делятся с коллегами индивидуальными заданиями. Следят, чтобы части башни подходили по цвету и размеру. Мимикой и жестами общаются с членами команды. Это сотрудники с управленческим потенциалом, они умеют работать в команде, берут на себя ответственность за результат. Что с ними делать: взять в команду, поручать самостоятельное решение задач.
Пчелы. Свой вклад оценивают на 70%. Добросовестно выполняют задание. Если что-то не выходит, без раздражения переделывают несколько раз. Добиваются, чтобы результат соответствовал условиям задания. Это исполнители, которые составят в будущей команде рабочий костяк. Что с ними делать: взять в команду.
Паразиты. Считают, что справились с задачей игры на все 100%, хотя результат нулевой или незначительный. Свою часть башни не достраивают, либо выполненная ими деталь не подходит к конструкции. Перекладывают ошибки на других. Например, обвиняют тренера в том, что задание сформулировано неправильно. Конфликтуют с коллегами в процессе игры, нарушают принцип безмолвия. Раздражаются и бросают стройку, если надо все переделать. Такие сотрудники пользу делу не принесут, а в будущем поставят под угрозу выполнение всего проекта. Что с ними делать: убрать из команды.
Сороки. Оценивают свое участие на 100%, часто небезосновательно, так как с заданием справляются. Но используют ресурсы команды для собственной выгоды. Например, забирают себе нужные детали из конструктора, не заботясь, хватит ли другим участникам. Строят сразу несколько конструкций в расчете, что хоть одна подойдет. Всегда стараются выглядеть молодцами на фоне остальных. Индивидуальное задание скрывают, боясь «проиграть». Это самый опасный тип сотрудников. Работать в команде такие люди не умеют, разваливают коллектив изнутри. Что с ними делать? Самое простое решение убрать из команды.
Формирование команды проекта: фундаментальные принципы
Результат. До игры казалось, что выбранные кандидаты подходят для проекта: у них достаточно опыта, квалификации и таланта. Однако на деле руководитель увидел, как сотрудники постоянно конфликтуют, перетягивают одеяло на себя, разваливают команду. В проект попали те, кто выстроил свою часть башни, не нарушив при этом условий общей стройки и не поссорившись с остальными участниками. Двух участников, паразита и сороку, компания убрала из проекта. Отсев 10% команды – стандартный показатель. Заменять ли их другими сотрудниками, решать вам, исходя из определенных условий проекта. Команда, сформированная в деловой игре, успешно сдала проект.
5 факторов, от которых зависит эффективность работы сформированной команды В Google провели 200 интервью с сотрудниками компании, чтобы изучить работу в команде. Компания выяснила, что залог успешной деятельности – координация работы, а не состав команды. Вот пять факторов, которые отличают успешную команду:
- Психологическая безопасность. Участники проекта берут на себя риски, не боясь оказаться виноватыми.
- Надежность. Участники получают помощь коллег и сами оказывают ее, чтобы повысить качество проекта.
- Структура и ясность. Участники понимают цели и планы всей команды.
- Значение работы. Выполняемая работа важна для каждого участника команды.
- Влияние работы. Члены команды считают выполняемую работу значимой и меняющей что-то к лучшему.
Очевидно, что приведенный пример диагностического задания на оценку качества командного взаимодействия – то один из элементов программы тренинга, позволяющий продемонстрировать участникам их склонности и качества. Это отправная точка в том, чтобы начать изменять отношение ключевых игроков к делу, не занимаясь спорным разбором полетов конфликтных мероприятий в офисе вне реального контекста. Именно поэтому метафорические задания тренинга помогают увидеть полный цикл отношения людей, чтобы создать Кодекс корпоративных заповедей командного взаимодействия основываясь на реальной ситуации, но не увязая в бесконечных интерпретациях практических ситуаций в будничной рутине, свидетелем которых тренер не может быть по объективным причинам, но при этом именно тренер должен привести команду к единому командному знаменателю для развития эффективности коллектива и бизнеса.
