Пять ролей лидера в арсенале компетенций управленческой команды организации, а именно «лидер-босс», «лидер – пример», «лидер-интегратор», «лидер – наставник», «лидер-харизма» – это основы процветания любой организации. Проблема в том, что мало какому руководителю удается развить в себе 2 и более лидерских ролей. Но это не значит, что это невозможно. Метод MEDEM – Дениса Нежданова — это инструмент развития, тренировки и формирования лидерских качеств и привычек для корпоративных управленческих команд, который применяется в подготовке руководителей уже более 10 лет. Лидерство тренера в развитие навыков, что может быть более эффективно? Только способность тренера адаптировать курс под каждую корпоративную команду. На что мы обращаем внимание в развитии компетенций лидеров? Чтобы ответить на этот вопрос — предлагаю ознакомиться с моими наблюдениями и разработанными на их основе принципами развития лидерских качеств руководителей.
Управление достижением результатов качественно нового уровня в новую информационную эпоху НЕ может опираться исключительно на наличие предметных и четко оцифрованных целей и даже четких и выверенных знаний и навыков руководителей. Качественный рост эффективности бизнеса в наше время в развитых и высокотехнологичных компаниях все больше начинает зависеть от формирования качественно нового отношения руководителей и персонала к генерации целей, задач, их решений, а так же от вдохновленности, вовлеченности и качества межличностных коммуникаций сотрудников и энергии взаимодействия всех уровней, работающего коллектива, который практически в любом виде бизнеса уже начал включать не только самих сотрудников предприятия, но и сотрудников, предоставляющих для данного предприятия широкий перечень партнерских услуг, а также сырье или материалы и средства производства.
Отношения, которые строятся на межличностном уровне между сотрудниками, руководителями, представителями подрядных организаций все больше и больше предопределяют успех бизнеса, внедрение его стратегии и тактики. Именно поэтому сегодня необходимо говорить не только о вовлеченности подчиненных, но и вовлеченности всех специалистов сторонних организаций, участвующих в реализации планов развития современного предприятия, перешагнувшего рубеж обычной организации и рубеж оптимизации бизнес-процессов внутри самой компании, заинтересованной в совершенствовании процессов в отношениях с клиентами, поставщиками — как действующими, так и будущими.
Говоря образным языком, в наше время большинству бизнесов требуется перезагрузка отношений, ценностей межличностных и внутриличностных ограничений людей, задействованных в процессе перевода компании на новый уровень лидерского развития.
Подобно тому как лошади были способны везти пушки во второй мировой войне без гарантированного обеспечения кормом и водой, за счет практически невозможных усилий, в отличие от военных автомобилей, останавливавшихся сразу после полного расхода топлива, бизнесы, исчерпавшие резервы сырьевого роста могут открывать для себя резервы психологии людей, способных превзойти свои лучшие результаты, не благодаря ранее освоенным и материальным стимулам, а благодаря эмоциональным резервам — воодушевления, открытости, энтузиазма, ответственности, нового уровня партнерства и нового уровня взаимоусиливающего развития. Такого развития, которое способно создать подлинно синергетический эффект, когда сложение усилий двоих, будет давать кратный эффект производительности или качественно новых открытий невозможных без создания правильного внутриличностного и межличностного взаимодействия.
Этот подход может быть полезен и для компаний старого экономического и организационного уклада в качестве одного из стимулов роста, если он будет выбран в качестве приоритетного и соответствовать ценностям его коллектива.
Совершенно очевидно, что этот процесс создания качественно нового созидательного внутриличностного и межличностного контекста должен стартовать с руководителей компаний.
Очень важно, чтобы лица, генерирующие цели и многие решения, формирующие коллективы и оценивающие ключевые аспекты оптимизации и мотивации своих функциональных подчиненных — не становились препятствия на пути и раскрытию потенциалу каждого, участвующего в развитии бизнеса лица. Также важно, чтобы, сняв психологические препятствия, эти самые руководители были способны усиливать потенциал людей в их подчинении уже в развитии новых прогрессивных и динамичных качеств на новом витке развития и достижений.
Все это возможно, если руководители следуют не только и не столько функциональными, интеллектуальными и механическими инструментами управления даже высокоорганизованной административной рутиной. Очень важно — чтобы руководители стали лидерами, если хотите «курицами, несущими «золотые яйца» благодаря освоению и распространению золотых компетенций лидерской идеологии и межличностного отношения, совершенствуя состояние людей не только до высокоэффективного, но и до счастливо-вовлеченного, способного кратно усилить положительными и созидательными эмоциями каждое целенаправленное действие или замысел, даже если обмен «имеющихся знаний персонала не будет исчерпывающим для поиска лучших из возможных решений актуальных задач.
Путь развития лидерских компетенций бесконечен, поскольку человек и руководитель раскрывается в каждом замысле, слове, действии, как в ошибочном, так и верном. Это значит, что каждый руководитель, претендующий на то, что его будет неспособен заменить любой искусственный интеллект должен иметь четкий план развития немеханических компетенций, главной особенностью которых является передача такой энергии подчиненными и налаживания такой её циркуляции, которая будет способна вдохновить, раскрыть и увеличивать созидательные способности каждого подчиненного из тех, кто будет способен понять и принять такую парадигму развития организации-работодателя, ориентированную на постоянное развитие каждого сотрудника, его способностей, многочисленных качеств и создаваемых ими благодаря этим качествам все новых и новых результатов.
